你能想象比欧洲杯还要火爆的家用电脑促销活动吗？你听说过买电脑还能送手机么？没错！够刺激、够震撼、够份儿、够诱惑的联想Ideacentre系列家用电脑 “海量高清看赛事，中国夺金我就赢” 暑促盛宴已经隆重揭幕！

       据了解，IdeacentreQa将在7月中旬把原有的普通HD 22” LCD显示器全线切换为Full HD显示器，全力推进高清产品的推广。购买Qa2020机型的你，加99元，即送价值699元的联想奥运一点通闪存盘；或加199元，可获得价值799元无线高清数字电视卡；而购买Qa6300或Qa3100机型，你将免费获得无线高清数字电视卡。该电视卡完全支持中国无线高清电视标准，支持时光平移及预约录像功能。让你在欧洲杯和奥运会期间，够随时随地“海量高清看赛事”，是不是够吸引？！

        暑促期间，只要你买Ideacentre Qs，联想就送你超值教育大礼包！包括：联想100分学校一年免费帐号，金山毒霸一年免费帐号，价值568元《泄露天机——高考状元学习方法精粹》。其中，《泄露天机——高考状元学习方法精粹》汇集2007年全国30位各省新科高考状元现身说法，音、视、文同步呈现，文、理科学习方法精粹纷承；辅有九门学科《知识网络图》，可以有效的帮助孩子指导学习方法，梳理知识脉络，堪称为中国青少年“学习方法”的百科全书！

联想“迎娶”IBM个人电脑已满3年，主帅杨元庆在最近一次访问上海时满怀信心地表示：“我觉得这个方向还是非常对路的，而且帮助联想跨上了一个非常难跨的台阶，真正从一家本土化公司成长为一个国际化、全球化运营的公司。”两个“非常”，概括了联想国际化这3年来的努力和成绩。

　　双剑齐发瞄准目标市场

　　2004年，基于对价值链和客户市场的成功细分，联想建立了双业务模式，即针对个人消费类客户的交易型业务模式，以及针对大客户的关系型业务模式，被称为联想的“双剑”。

　　在并购之后，联想发现，在全球PC领域中，以大企业客户为主的关系型业务大约占30%，而以中小型企业和个人消费客户为主的交易型业务大约占70%。而联想并购的原IBM全球PC业务中，75%为关系型客户，可见交易型模式有着巨大的增长潜力。通过在全球范围内推广交易型模式，联想不仅能够覆盖IBM原来薄弱的中小企业和消费者市场，而且可以凭借这一热点驱动自身业绩增长的车轮。于是，推广交易型业务模式成为联想全球战略的核心。2007年4月，联想成立全球消费部门，统领全球消费类个人电脑和其它针对个人消费者的业务，这被视作联想在全球推广交易型业务模式的战略举措。

　　联想大中华区通过运营模式的创新，从根本上解决了PC行业一个普遍存在的矛盾：一方面要为不同的客户群提供个性化产品和服务，另一方面，要适应PC行业追求规模经济效应和高效运营的规律。杨元庆表示，“强大的双业务模式增强了联想在中国的竞争力，也为在海外市场复制该模式提供了宝贵经验。”

　　此外，全球供应链改造优化了全球资源配置模式，成为联想双剑齐发的坚实基础。联想先后在北京、美国北卡罗莱纳州的罗利、新加坡和法国巴黎设立了四个运营中心；在印度班加罗尔设立了营销中心；并在国内的北京、上海、深圳，以及印度、墨西哥、波兰等地设立了10个生产中心。这一系列的全球调整举措，标志着联想全球供应链的改造正日趋完善。

　　从新兴市场到成熟市场

　　交易型业务模式的全球推广，联想选择的路径是从局部试点到普遍推广，从近似中国的新兴市场到成熟市场。在选择初期推广的地区时，联想主要考虑的是当地市场的发育程度：以德国为代表的欧美成熟型市场，以印度为代表的新兴市场，还有以东南亚国家为代表的组合型市场。印度和德国，是联想在新兴市场和成熟市场双向突破的起点。

　　印度作为新兴市场，与中国市场的发育水平最为相似，成为联想首选的突破点。2006年年初，联想复制国内模式在印度建立起渠道体系，把整个印度分为9个区域，每个区域划分为52个网格来管理。在联想进入之前，印度的交易型业务量大概每个月在数千台，但到2007年底，已跃升到了10万台的级别，产品线也比以前更丰富。在不包括大中华区的亚太区，得益于交易型业务模式的推广，联想2007财年二季度销量也获得了同比24%的增长。

　　海外市场的初步实验成功给了杨元庆强烈信心，从2006年5月开始，他亲自带队开始在德国拓展交易型业务。这一次，就不是复制渠道体系那么容易了。“在中国，我们是市场的领导者，份额超过30%。在德国，我们不是市场的领导者，就要强调差异化。”杨元庆的总结是，交易型模式的精髓是相对标准化的产品和高效率的运作，“核心就是整合营销”。他解释说，这里的整合概念是，针对客户把相关职能放在一起，“产品、渠道、包括做广告的人都聚拢在一起”，这样从渠道反馈上来的客户需求信息可以很快地向上传导给产品部门。在PC产品竞争同质化的大背景下，根据客户需求迅速回应的微小调整，都会成为制胜的砝码。在产品差异化的同时，联想在德国市场下大力气改善了库存控制。“IBM以前在德国控制得很不理想，库存积压大概是3到4个月，等到卖的时候，有些产品已过时了。”

　　在德国市场，以往IBM过多以销售渠道为核心来做产品运作，而厂商的主动性和控制性较弱。这次，在跟过去大供应商保持良好关系的同时，联想的触角伸得更靠前，伸向了经销商。杨元庆告诉记者，“用我们的整合营销理念影响他们，是要花一点精力的”。不过，一旦取得了上下游厂商的信任，形成利益共享机制，“我着急你也着急，这样就卖得很快了。”与中国的促销不尽相同的是，“还得弄清他们的销售规律，在德国一般是旺季搞促销，比如圣诞节送大礼的促销效果非常明显。”如今，德国市场已连续4个季度增长超过50%，2007财年第二季度更是高达86%。

　　加速开拓欧美成熟战场

　　事实上，欧美成熟市场一直是全球PC市场的重中之重。在完成整合之后，联想将把在印度、德国试点成功的经验推广到这些市场。在欧美成熟市场，由于竞争激烈，因此，整体增长已经放缓，尤其是在大型企业客户方面；不过，消费客户方面却发展迅速，形成了新的增长热点。

　　消费业务，也就是交易型业务模式正是联想所擅长的。联想一方面将稳定和提升Think业务，另一方面则引入交易型业务模式，开展基于Web-Tel(网络+电话)的新销售形式，和当地的渠道伙伴合作，共同拓展当地市场。配合这一进程，联想还在不断提升供应链效率，推广Lenovo品牌，通过和NBA、F1的合作以及奥运营销等来提升品牌知名度。

　　“目前联想在法国的推广进展良好，在美洲的拓展也在加紧进行。联想成立全球消费业务单元后，这一进程将加速。”杨元庆总结说。