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中午时分，一位顾客来到北京王府井东方广场地下的荣昌伊尔萨洗衣店。“您好！”一位店员迎了上来，拿起衣服细细地检查了一番，“你的这套西服需要干洗，一共38元。”她接过顾客递过来的IC卡在机器上刷了一下，然后把卡片还给了顾客。
过不了多久，只要拿着这张IC卡，哪怕半夜洗衣店已经关门了，荣昌的顾客只需要在门口的机器上轻轻地刷一下，旁边的小门就会自动打开，把已经洗好的衣服送到他的手上。更为方便的是，拿着这张卡，顾客能够在北京的任何一家荣昌洗衣店消费。即使他出差到了上海、深圳、大连、天津、武汉等其他城市的荣昌洗衣店，这张卡片同样能够通行无阻。
通过一张小小的IC卡，荣昌洗染连锁集团董事长张荣耀把分布在全国的400多家门店真正地“连”了起来，“锁”在了一起。
一卡通的好处
过去，洗衣店大多是夫妻经营的单店。从1991年开始，张荣耀一直试图解决在洗衣行业连锁经营的问题。凭着多年来荣昌沉淀下来的良好口碑，加上与意大利专业洗衣的伊尔萨公司的品牌合作，如今的荣昌已经发展了60多家直营店和300多家加盟店。
直营店的管理相对容易一些，而加盟店却让张荣耀伤透了脑筋。对于加盟店的业主来说，最大的资金投入是50万元的初始加盟费。一旦正式运转起来之后，房租和员工工资就在加盟店的日常运营成本中占据了非常高的比例，而与荣昌总部的往来仅限于采购一些“化料”(包括洗涤剂、塑料袋等)，这在日常运营成本中所占的比例极小。正因为如此，荣昌对于各加盟店的控制力度就会减弱，从而无法对加盟店的日常经营进行规范化管理，一旦某个加盟店出现了服务质量问题，由于他们使用的是荣昌和伊尔萨的品牌，最终损害的还是荣昌的品牌和利益。
况且，此时的张荣耀一方面正在加紧理顺荣昌的内部股权结构，同时也在引进外部投资人，希望能够成为国内第一家上市的洗衣连锁企业。无论是外部资本的压力，还是企业发展的需求，都要求荣昌尽快完善对加盟店的管理。
有没有什么好办法，既能够帮助加盟店更好更快地发展客户，又能够加强对他们的管理呢？张荣耀最终在卡上做起了文章。过去，每家洗衣店都会发行储值卡以吸引经常洗衣的老顾客，顾客只需要在储值卡中预存上几百元，就能够享受到洗衣店的打折服务。但是，即使是同一家洗衣连锁企业，其门店之间也都没有实现信息共享，这就造成了顾客在某家门店办了储值卡之后，当他由于工作变动或者搬家需要到其他门店洗衣的时候，原来的储值卡就失效了，还需要再办一张卡。这就给顾客带来了极大的不方便，甚至会使顾客转投他店。
如果能有一张通行于各家门店之间的卡，这些问题都将迎刃而解。2005年，荣昌开始发行通行于所有门店的“一卡通”IC卡。目前，荣昌将“一卡通”的目标客户锁定为集团客户。通过总部的销售部门，荣昌发展了人民银行等大客户，只需要在荣昌总部预存一定的金额，客户的每一名员工就能够拿到一张荣昌的“一卡通”，并到荣昌分布在全国的任何一家洗衣店消费了。
每个月，每家门店根据“一卡通”的消费情况来和荣昌总部进行结算。通过“一卡通”，荣昌不仅抓住了这些集团客户，还有效地控制住了各家门店的现金流。“我设想的结果是将现金流留在荣昌总店，而将利润留给各家加盟店。”张荣耀说道。
而且，“一卡通”对于新开的加盟店有很大的吸引力。一般情况下，一家新开的加盟店都需要很长的时间才能积累到足够数量的顾客并达到盈亏平衡点。
“虽然现在使用一卡通的客户还不是很多，但是这个比例正在不断上升。”位于北京市西城区车公庄附近“五栋大楼”伊尔萨加盟店经理陈绍军认为。
当“一卡通”的发行量足够大了以后，很多新加盟店就能够在最短的时间内将居住在附近的“一卡通”用户发展成为自己的顾客，从而尽快实现盈利，这也会大大激发加盟店对荣昌的向心力。而且，“一卡通”在荣昌的门店中越普及，荣昌对加盟店的控制力度也就越强，因为它已经掌握住了加盟店的资金命脉。
此时，荣昌也就掌握了全部顾客的信息，并能够利用这些信息去做很多事情。例如，荣昌就能够根据每座城市客户不同的消费特点，在不同的时间和地点进行有针对性的市场推广活动。再比如，客户还能够通过“一卡通”来购买荣昌即将推出的洗涤剂等产品，实现交叉销售。以后，荣昌还会将“一卡通”和电子商务结合起来，客户将能够通过互联网选择最合适的洗衣和取衣方式。“比如你通过网上下订单，如果同时洗一件毛衣和一件羽绒服价格会较高，而同时洗5件羽绒服就会便宜很多。”张荣耀举了个例子。
正是通过“一卡通”，连锁的力量才真正体现了出来。
一卡通的挑战
当然，要真正实现张荣耀的宏大构想，没有加盟店的配合是做不到的，而这也正是张荣耀最大的挑战所在。去年，张荣耀咬牙将北京市西城区一家效益非常好的加盟店摘了牌，最主要的原因就是这家加盟店虽然生意不错，却不愿意遵守荣昌的规定，也不愿意接受使用“一卡通”的顾客，理由是生意太忙，接不过来。
其实，这里的关键仍然是利益问题。目前，各个加盟店都在发行只能用于本店的储值卡，只有荣昌总部才能发行“一卡通”。但是，加盟店为了招揽顾客往往厚此薄彼，结果造成了“一卡通”缺乏竞争力——“一卡通”只有7折一种折扣，储值卡最低却能够打到5折；“一卡通”有使用期限，储值卡却没有。因此，顾客往往更愿意办理储值卡而不是“一卡通”。虽然东方广场伊尔萨连锁店是直营店，但是持卡的顾客中使用“一卡通”的也只有5%，其他顾客都还在使用储值卡，包括德勤会计师事务所等集团客户。张荣耀估计，荣昌所有门店发行的各种卡中，“一卡通”已经占到了15%的比例，而如果使用率只占到5%的话，说明“一卡通”的使用频率还相对较低。
这也是荣昌亟待解决的问题。荣昌已经计划首先在60多家直营店中停止发行储值卡，而全部改为发行“一卡通”。荣昌还将针对不同的细分人群如大客户和个人客户分别发行三种不同的“一卡通”，每种卡的折扣率和初始储值金额都会有所不同。这样一来，既能够使“一卡通”更加灵活，又能够将“一卡通”覆盖到个人客户。
下一步，荣昌会在加盟店当中强力推行“一卡通”，逐步提升“一卡通”在加盟店中的消费比例。当然，现在就要求各加盟店整齐划一地取消储值卡也不太现实，荣昌打算一步一步来。“总部已经下了通知，我们现在新办的储值卡的门槛已经比原来提高了。”“五栋大楼”加盟店经理陈绍军说道。最终，储值卡的折扣率和初始储值金额将与“一卡通”完全相同。
而且，“一卡通”要发挥更大的效用，建立一套实时的信息系统显然已经提到了议事日程上来了。“我们现在要与总部结算和共享信息，还是需要把数据导出来带到总部才行。”陈绍军说。目前荣昌已经开始着手，希望在未来的几个月内将统一安装在全国400多家门店的信息系统通过互联网连接起来。
借助这张小小的IC卡，张荣耀希望荣昌能够尽快完成全国的布局，早日实现自己的洗衣王国梦想。
来源:《IT经理世界》
中午时分，一位顾客来到北京王府井东方广场地下的荣昌伊尔萨洗衣店。“您好！”一位店员迎了上来，拿起衣服细细地检查了一番，“你的这套西服需要干洗，一共38元。”她接过顾客递过来的IC卡在机器上刷了一下，然后把卡片还给了顾客。
过不了多久，只要拿着这张IC卡，哪怕半夜洗衣店已经关门了，荣昌的顾客只需要在门口的机器上轻轻地刷一下，旁边的小门就会自动打开，把已经洗好的衣服送到他的手上。更为方便的是，拿着这张卡，顾客能够在北京的任何一家荣昌洗衣店消费。即使他出差到了上海、深圳、大连、天津、武汉等其他城市的荣昌洗衣店，这张卡片同样能够通行无阻。
通过一张小小的IC卡，荣昌洗染连锁集团董事长张荣耀把分布在全国的400多家门店真正地“连”了起来，“锁”在了一起。
一卡通的好处
过去，洗衣店大多是夫妻经营的单店。从1991年开始，张荣耀一直试图解决在洗衣行业连锁经营的问题。凭着多年来荣昌沉淀下来的良好口碑，加上与意大利专业洗衣的伊尔萨公司的品牌合作，如今的荣昌已经发展了60多家直营店和300多家加盟店。
直营店的管理相对容易一些，而加盟店却让张荣耀伤透了脑筋。对于加盟店的业主来说，最大的资金投入是50万元的初始加盟费。一旦正式运转起来之后，房租和员工工资就在加盟店的日常运营成本中占据了非常高的比例，而与荣昌总部的往来仅限于采购一些“化料”(包括洗涤剂、塑料袋等)，这在日常运营成本中所占的比例极小。正因为如此，荣昌对于各加盟店的控制力度就会减弱，从而无法对加盟店的日常经营进行规范化管理，一旦某个加盟店出现了服务质量问题，由于他们使用的是荣昌和伊尔萨的品牌，最终损害的还是荣昌的品牌和利益。
况且，此时的张荣耀一方面正在加紧理顺荣昌的内部股权结构，同时也在引进外部投资人，希望能够成为国内第一家上市的洗衣连锁企业。无论是外部资本的压力，还是企业发展的需求，都要求荣昌尽快完善对加盟店的管理。
有没有什么好办法，既能够帮助加盟店更好更快地发展客户，又能够加强对他们的管理呢？张荣耀最终在卡上做起了文章。过去，每家洗衣店都会发行储值卡以吸引经常洗衣的老顾客，顾客只需要在储值卡中预存上几百元，就能够享受到洗衣店的打折服务。但是，即使是同一家洗衣连锁企业，其门店之间也都没有实现信息共享，这就造成了顾客在某家门店办了储值卡之后，当他由于工作变动或者搬家需要到其他门店洗衣的时候，原来的储值卡就失效了，还需要再办一张卡。这就给顾客带来了极大的不方便，甚至会使顾客转投他店。
如果能有一张通行于各家门店之间的卡，这些问题都将迎刃而解。2005年，荣昌开始发行通行于所有门店的“一卡通”IC卡。目前，荣昌将“一卡通”的目标客户锁定为集团客户。通过总部的销售部门，荣昌发展了人民银行等大客户，只需要在荣昌总部预存一定的金额，客户的每一名员工就能够拿到一张荣昌的“一卡通”，并到荣昌分布在全国的任何一家洗衣店消费了。
每个月，每家门店根据“一卡通”的消费情况来和荣昌总部进行结算。通过“一卡通”，荣昌不仅抓住了这些集团客户，还有效地控制住了各家门店的现金流。“我设想的结果是将现金流留在荣昌总店，而将利润留给各家加盟店。”张荣耀说道。
而且，“一卡通”对于新开的加盟店有很大的吸引力。一般情况下，一家新开的加盟店都需要很长的时间才能积累到足够数量的顾客并达到盈亏平衡点。
“虽然现在使用一卡通的客户还不是很多，但是这个比例正在不断上升。”位于北京市西城区车公庄附近“五栋大楼”伊尔萨加盟店经理陈绍军认为。
当“一卡通”的发行量足够大了以后，很多新加盟店就能够在最短的时间内将居住在附近的“一卡通”用户发展成为自己的顾客，从而尽快实现盈利，这也会大大激发加盟店对荣昌的向心力。而且，“一卡通”在荣昌的门店中越普及，荣昌对加盟店的控制力度也就越强，因为它已经掌握住了加盟店的资金命脉。
此时，荣昌也就掌握了全部顾客的信息，并能够利用这些信息去做很多事情。例如，荣昌就能够根据每座城市客户不同的消费特点，在不同的时间和地点进行有针对性的市场推广活动。再比如，客户还能够通过“一卡通”来购买荣昌即将推出的洗涤剂等产品，实现交叉销售。以后，荣昌还会将“一卡通”和电子商务结合起来，客户将能够通过互联网选择最合适的洗衣和取衣方式。“比如你通过网上下订单，如果同时洗一件毛衣和一件羽绒服价格会较高，而同时洗5件羽绒服就会便宜很多。”张荣耀举了个例子。
正是通过“一卡通”，连锁的力量才真正体现了出来。
一卡通的挑战
当然，要真正实现张荣耀的宏大构想，没有加盟店的配合是做不到的，而这也正是张荣耀最大的挑战所在。去年，张荣耀咬牙将北京市西城区一家效益非常好的加盟店摘了牌，最主要的原因就是这家加盟店虽然生意不错，却不愿意遵守荣昌的规定，也不愿意接受使用“一卡通”的顾客，理由是生意太忙，接不过来。
其实，这里的关键仍然是利益问题。目前，各个加盟店都在发行只能用于本店的储值卡，只有荣昌总部才能发行“一卡通”。但是，加盟店为了招揽顾客往往厚此薄彼，结果造成了“一卡通”缺乏竞争力——“一卡通”只有7折一种折扣，储值卡最低却能够打到5折；“一卡通”有使用期限，储值卡却没有。因此，顾客往往更愿意办理储值卡而不是“一卡通”。虽然东方广场伊尔萨连锁店是直营店，但是持卡的顾客中使用“一卡通”的也只有5%，其他顾客都还在使用储值卡，包括德勤会计师事务所等集团客户。张荣耀估计，荣昌所有门店发行的各种卡中，“一卡通”已经占到了15%的比例，而如果使用率只占到5%的话，说明“一卡通”的使用频率还相对较低。
这也是荣昌亟待解决的问题。荣昌已经计划首先在60多家直营店中停止发行储值卡，而全部改为发行“一卡通”。荣昌还将针对不同的细分人群如大客户和个人客户分别发行三种不同的“一卡通”，每种卡的折扣率和初始储值金额都会有所不同。这样一来，既能够使“一卡通”更加灵活，又能够将“一卡通”覆盖到个人客户。
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